Viime vuosien neurotieteelliset tutkimukset ovat osoittaneet että sanallisten kuvausten ja ihmisten todellisten aistimuksien välinen ero on dramaattinen. Ilmiötä kutsutaan translationaaliseksi dissonanssiksi tai neurotieteilijä Marco Iacobonin mukaan sanalliseksi varjostukseksi.
Tämä tarkoittaa siis sitä, että se mitä sanomme, on usein suuressa ristiriidassa sen kanssa mitä todella koemme. Tätä saattaa rationaalisuutta korostavan ihmisen olla vaikea hyväksyä. Mutta näin se vain on. Usein kuvittelemme olevamme tietoisempia itsestämme, ajatuksistamme, tunteista ja teoistamme, kuin todellisuudessa olemmekaan. Tätä ns. transationaalista dissonanssia aiheuttaa päitsi huono itsetuntemuksemme myös meihin kohdistuva sosiaalinen paine. Yritysten kohdalla tämä sosiaalinen paine kumpuaa pääasiassa yrityskulttuurista tai siellä olevista ns. alakulttuureista. Myyntijengillä on oma kultuurinsa ja johtajansa ja tuotannolla omansa.
Uusimpien neurotieteellisten tutkimusten valossa onkin syytä nostaa esiin todellinen huoli henkilöstötyytyväisyyskyselyjen totuudenmukaisuudesta ja soveltuvuudesta johtamisen arvioinnin työkaluksi. Jo Sigmund Freud tiesi, että puhuttua kieltä on tutkittava tarkkaan, sillä se on usein heijaste hyvin monenlaisista psyykkisistä ja sosiaalisista defensseistamme eli torjunnastamme.
Valitettavan usein konsultit tulkitsevat henkilöstötyytyväisyystutkimuksia hyvin suoraviivaisesti ja näin ollen saattavat välittää väärää tai turhaa tietoa kohdeyrityksen ilmapiirin tai johtamisen tilasta. Kuten tiedetään, monet projisoivat tyytyväisyyskyselyihin henkilökohtaisen elämäntilanteen mukanaan tuomia ahdistuksia ja vaikeuksia. Tai jos kyselyn hetkellä vastaaja on saanut tietää saaneensa lottovoiton, vaikuttaa se väistämättä kyselyn tuloksiin myönteisellä tavalla.
Lomakekyselyn ainoana hyvänä puolena voidaan mielestäni pitää sitä, että se voi toimia aika ajoin kasvokkain tapahtuvan aidon kohtaamisen ja kuuntelun käynnistäjänä henkilöstön ja johdon välillä. Mutta kyselyn tuloksia ei pidä lukea suurennuslasilla. Riittää, että johto tietää onko liikennevalo punainen, keltainen vai vihreä.
Esitän teille seuraavaksi esimerkin, joka havainnollistaa hyvin rationaalisuutemme harhaa.
Neurotieteilija Iacoboni teki kokeen, jossa kokeeseen osallistuvia miehiä pyydettiin arvioimaan korteista kahden eri naisen kasvojen viehättävyyttä. Heidän tuli valita kahdesta naisesta viehättävämpi. Välittömästi koehenkilön valintapäätöksen jälkeen kokeen tekijä otti kortit pois. Muutaman sekunnin kuluttua kokeen tekijä näytti koehenkilölle toisen korteista ja pyysi häntä selittämään, miksi nämä kasvot olivat viehättävämmät. Kokeen temppi oli siinä, että joissakin tapauksissa kokeen tekijä näytti koehenkilölle kuvan, jota hän ei ollut valinnut. Luulisi, että koehenkilö olisi huomannut heti, että häntä huijattiin. Hämmästyttävää oli, että vain 10% koehenkilöistä havaitsi huijauksen. (Ihmisten peilaus. s.163. Iacoboni 2008)
Mitä voimme tämän kokeen perustella todeta ihmisten keskimääräisestä itsetietoisuudesta sekä kyvystä sanoittaa omia todellisia kokemuksiaan? Ja miten vaikeaa on erottaa omasta tunnemaailmasta ne tunteet, jotka ovat peräisin tästä hetkestä ja ne tunteet, jotka kumpuavat eilisestä?
Henkilöstötyytyväisyyden seuranta on tärkeää. Johdon on kuitenkin oltava hyvin kriittinen suhteessa tuloksiin ja niiden tulkintaan. Johtajan on tärkeämpää käyttää omaa intuitiota, joka syntyy pitkän ajan kuluessa suhteessa omaan henkilöstöönsä. Yksittäisiin väittämiin ei kannata juuttua. Kuitenkin, jos liikennevalo on punainen, on syytä pysähtyä pohtimaan mistä se kertoo. Se kertoo jostakin, mutta henkilöstötyytyväisyyskysely ei sitä suoraan kerro.
Maria-Elisa
