Asiakkaan tulisi olla keskiössä kaikessa organisaatiotoiminnassa. Tämä lienee hyvin tuttu mantra jo monessa työyhteisössä. Valitettavan usein puhe ja teot eivät kohtaa.

Myös paikallinen terveysasemamme julistaa olevansa asiakaskeskeinen ja ottavansa asiakkaan kaiken työtoimintansa keskiöön. Tänä aamuna sain asiakaskeskeisyydestä omakohtaisen kokemuksen.

”Jonotin hammaslääkärin ajanvaraukseen kymmenen minuuttia. Kerroin, että tyttärelleni pitää varata aika hampaan paikkaukseen. Minulle esitettiin erilaisia kysymyksiä ja kun vihdoin tuli aika ottaa kalenteri esiin, ajanvaraaja ilmoitti ettei voi sittenkään varata aikaa. Kysyessäni esteeseen johtanutta syytä, hän ilmoitti, että ajanvarausaikojen avaamisesta vastaava henkilö ei ole vielä avannut aikoja. 

Ajanvarauksesta vastaava henkilö kyllä yritti parhaansa mukaan olla ratkaisukeskeinen ja ehdotti että he lähettäisivät automaattisen ajan postitse minulle kunhan ajanvarausaikojen avaamisesta vastaava henkilö avaa aikoja. Kiitin ehdotuksesta, mutta totesin että tällaisessa tilanteessa teemme hyvin todennäköisesti molemmat turhaa työtä, sillä oma kalenterini on todella täynnä ja joutuisin kuitenkin soittamaan ja sopimaan ajan puhelimitse. En siis saanut aikaa vaan jätin soittopyynnön, jota jäin odottamaan.”

Tällaiset kitkaa täynnä olevat asiakaskokemukset eivät ole harvinaisia. Asiakaskokemuksen kitka johtuu usein organisaation rakenteellisesta itseohjautuvuuden puutteesta. Halua asiakaskeskeisyyteen on, mutta rakenne ja sitä edustava johtamisjärjestelmä ohjaavat työntekijöitä tekemään työtä ensisijaisesti johtamisjärjestelmälle ja vasta toissijaisesti asiakkaalle.

Asiakaskeskeisyyden toteutuminen vaatii organisaatiolta päätöksenteon ja siihen liittyvän vallan ja vastuun hajauttamista. Vanhan johtokeskeisen valtarakenteen mukaisen työtoiminnan tehostaminen ei ole riittävä toimenpide, sillä tehostaminen ei poista valtarakenteiden ohjaavaa vaikutusta. Tayloristinen prosessin läpimenoaikojen tehostaminen ilman valtarakenteiden muuttamista, johtaa taatusti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden laskuun pidemmällä aikajänteellä tarkasteltuna.

Valitettavan usein johto ei ole valmis luopumaan päätöksenteon vallasta. Eikä organisaatio ole valmis ottamaan vastaan tarjolla olevaa vastuuta ja valtaa, jota itsenäinen päätöksenteko vaatisi. 

Mistä tämä jumi-tilanne sitten voi johtua?

Jumi-tilanne johtuu todennäköisesti kolmesta eri tekijästä.

  1. Läpinäkyvyyden puute. Työntekijöillä ei ole mahdollisuutta muodostaa kokonaiskuvaa organisaation tilanteesta. Tällöin he eivät uskalla tai pysty tekemään itsenäisiä päätöksiä. He eivät myöskään saa riittävästi oikea-aikaista tietoa päätöksenteon tueksi. Johto ei uskalla antaa riittävästi oikea-aikaista tietoa luottamuksen puutteesta johtuen.
  2. Yhteisen päämäärän epäselvyys. Jotta työntekijä voi ja uskaltaa tehdä päätöksiä, hänellä pitää olla kirkas kuva siitä mikä on työyhteisössä arvokasta ja mitä organisaatio tavoittelee. Ja hänen tulee kokea yhteinen päämäärä myös yksilötasolla riittävän merkitykselliseksi. Johto ei ole uskaltautunut dialogiin yhteisestä päämäärästä eikä ehkä itsekään ole selvillä siitä.
  3. Luottamuksen puute. Aito asiakaskeskeisyys vaatii itseohjautuvuuden vahvaa lisäämistä keskusjohtoisen työtoiminnan kustannuksella. Keskusjohtoinen työtoiminnan synnyttämien siilojen eheyttäminen vaatii yhteisen ymmärryksen ja yhteisten onnistumisen kokemuksien syntymistä. Yhteinen ymmärrys vaatii yhdessäoloa ja riittävää vuorovaikutusta osapuolten välillä. Usein muutostilanteissa, kuten esimerkiksi siirryttäessä keskusjohtoisesta työtoiminnasta kohti aitoa asiakaskeskeistä työtoimintaa, aliarvioidaan vuorovaikutustyön merkitys luottamuspääoman rakentumiseksi. Vuorovaikutukselle ei ole tällöin varattu riittävästi aikaa.

Onko sinulla kokemusta onnistuneista keskusjohtoisen työtoiminnan muutoksista kohti aitoa asiakaskeskeisyyttä? Mitkä olivat tällöin onnistuneen muutoksen kriittiset tekijät?